Собственные торговые марки ритейл-операторов не просто стали одним из явлений отечественного бизнеса, а во многом начинают определять пути его развития. С одной стороны, собственные торговые марки, возможно, облегчают потребителю жизнь, упрощая процесс выбора.
Классический пример — немецкая сеть жестких дискаунтеров Aldi, где более 90% продукции продается под собственной торговой маркой. С другой стороны, это вносит дополнительный хаос в сознание; полюбившийся продукт становится сложно найти.
В большинстве случаев СТМ — это бизнес-инструмент для повышения прибыльности и снижения рисков зависимости от поставщиков. В основном позиционирование вкладывается во фразу «средний/средний-» (в отношении ценового уровня).
Для производителя ориентация на производство СТМ под заказ сети — это путь к спокойной жизни. Нет необходимости заниматься маркетингом — загрузка производства гарантирована. Его задача заключается в том, чтобы соответствовать уровню качества, поставки в срок и оптимизации себестоимости. Одним словом — математика. Однако с чем он остается в случае разрыва контракта с сетью?
Поговорим о тенденциях и результатах исследований. На чем мы основываем выводы: за последние годы Advanter Group разработала около 30 частных торговых марок для различных сетей, причем практически во всех сферах: в продуктах питания, электронике, бытовой химии. При этом в ходе исследований и внедрения СТМ мы обнаружили огромное количество парадоксов, о которых хотелось бы поговорить.
Классификация собственных торгвых марок (СТМ)
Использование имени оператора для брендирования продукции (store brand) либо бренда-рекомендодателя (endorser) для отдельного товарного бренда или суббренда — это классические СТМ. В таком случае вопрос позиционирования многократно усложняется, ведь мы должны учесть тот факт, что у наших потребителей процедуры и мотивы выбора розничного магазина и конкретного товара в категории различаются.
Частная марка частной марке рознь. Есть марки, привязанные своей архитектурой к нему. Есть такие, которые не привязаны к нему, но при этом остаются уделом только одной розничной сети. А есть марки, привязанные только к одной товарной категории. Все это — частные торговые марки, для каждой из которых работают свои законы.
К примеру, «Какой магазин лучше?» — «Ближайший»; «Какое масло вкуснее?» — «Натуральное». Можно искать условно общее: «Ближайший магазин» — «Свежее масло»; «Удобный магазин (расположение товара, сервис, нет очередей)» — «Удобная упаковка/фасовка» и т. д. Но все это будет с натяжкой и непереносимо на разные товарные категории.
Соответственно классические СТМ — это разрушитель сформированного брендового сознания. Помните исторический пример — белый пакет сока, возведенный до уровня «всепродуктового тренда»?
Если потребитель раньше обращал внимание на бренд, который был для него гарантией качества, особых выгод и ценностей товара, то теперь ритейлеры посредством СТМ пытаются убедить покупателя в следующем.
Бренд не настолько важен, на него не стоит обращать внимание. Практически все производители врут. Брендированный товар ненатуральный, некачественный и даже невкусный, хотя раньше потребителю так казалось.
Производители не понимают потребителя. Они сидят там, на своих заводах и втюхивают потребителю новые товары через рекламу.
Магазин там, где потребитель. Магазин знает, что хочет потребитель и чего стоят обещания производителей.
Если частная торговая марка store brand, как например «Фуршет», живет по классическим законам СТМ, то зонтичные марки (объединяющие несколько продуктовых категорий), такие как «Премия» от Fozzy Group, требуют особого подхода. С одной стороны, эти марки вбирают в себя все сложности зонтичных брендов (перебои с качеством в одной продуктовой категории приводят к недоверию других категорий под тем же брендом). С другой — снижается стоимость продвижения и обеспечивается синергетический эффект.
Магазины сами взялись создавать для потребителя товар. Потребитель доверяет магазину, он знает, с кого спросить, и магазин сделает действительно то, что будет лучшим выбором для потребителя.
«Велика Кишеня» выбрала третий путь развития СТМ. Наряду с зонтичными брендами сеть сориентировалась на брендирование отдельных товарных категорий. Так, бренд-категория Aqua Era — это марка, которая живет по законам брендов производителей, хотя и имеет определенные преференции со стороны одной из розничных сетей.
Есть и такие примеры СТМ, как марки дистрибьюторов. Ergo — марка компании «Юг-Контракт», фактически дистрибьюторская собственная торговая марка. Заподозрить ее в каком-то существенном отличии в рыночном поведении от марок производителей весьма сложно, поскольку она живет по тем же законам, что и они.
Собственные торговые марки (СТМ) в «любовном» треугольнике
За этим всем стоит система с несимметричной информацией — то, что, в общем, доминирует в современном развитии рынка, рыночного управления.
Однако известно, что музыку заказывает тот, у кого есть деньги. Они есть у потребителя, и он вроде бы правит бал. Но ближе всего к деньгам оказывается не производитель, а тот, кто непосредственно занимается процессом продаж, то есть розница. Она не просто активно вмешивается в процесс продвижения, а в какой-то момент забирает на себя всю эту коммуникацию и разрывает связь между производителем и потребителем. Фактически розница перебирает на себя весь процесс удовлетворения интересов производителей и потребителей. Производители, естественно, сопротивляются и ищут другие каналы влияния на потребителя напрямую. Если розница, перебирая на себя управление всеми интересами, в какой-то момент замещает бренды производителя собственными торговыми марками, то и они поступают адекватно, начиная развивать собственную фирменную розницу.
В данном случае у нас есть три ключевых игрока, три основных стейкхолдера рынка — потребитель, производитель и розничный торговец. Традиционно рынок строится из согласования интересов потребителя и производителя. Это обычная, традиционная схема, которая с 1950-х стала определяющей в маркетинговом управлении бизнесом. Производитель должен делать то, что будут покупать потребители, а все остальное — розница, реклама — это инструменты товародвижения и продвижения, коммуникации. Главное — согласовать интересы производителя и потребителя.
Это естественный этап развития рынка. Дальше производитель должен специализироваться на производстве, а розничный торговец — на торговле. Возникает вопрос: кто же должен специализироваться на маркетинге? Если от производителя данная функция уходит, то должна ли ее перебирать на себя розница? Да, конечно, СТМ — отражение именно этой тенденции. Розница перебирает на себя маркетинговые процессы.
Бренды производителей vs собственнх торговых марок (СТМ)
Наш рынок находится сейчас на самом начальном этапе усиления рыночных сетей путем давления на производителей и увеличения доли СТМ в портфеле.
Дальше тенденция может развиваться двояко. В Европе она кластеризовалась, то есть появились компании, которые ушли от учета интереса производителей, например, Lidl и Aldi. Но большая часть сетей, таких как «Ашан», Tesco, практически отказались от дальнейшего наращивания доли собственных торговых марок, сохранив их на уровне 20-40%, учитывая, таким образом, требования потребителей к выбору.
Что нужно потребителю? Четкие ответы на вопросы: что покупать, каким должен быть товар и где его покупать? По такому принципу потребители принимали решение в Украине еще лет пять назад. Но появление СТМ привело к постепенному изменению потребительского поведения. Какой товар — стало менее важным по отношению к тому, где его покупать. Место покупки — определитель качества для покупателя. Если он доверяет розничному торговцу, то доверяет тому, что продается в этом магазине.
Другая тенденция — путь, по которому пошел Aldi. «Что» и «какое» уходит на второй план для целевых покупателей, находящихся в зоне эффективного охвата сети.
Соответственно главной задачей для сети в конкурентной борьбе является не только получение признания «давно известного места». Это и формирование четкой позиции самого бренда, бренда сети и тех марок, которые там продаются, на уровне со-брендинга и самостоятельных процессов.
Собственные торговые марки (СТМ) в портфелях
Для формирования доверия, естественно, нужно в начале убедить потребителя в качестве тех продуктов, которые ты продаешь. И первый этап развития любой розницы — поиск подходящих качественных продуктов, за счет которых накапливается потенциал самого бренда розничного торговца. Следующий этап — использование накопленного капитала для продвижения СТМ как инструмента повышения прибыли и вытеснения других производителей.
В развитии СТМ доверие — ключевая позиция по результатам исследований, проведенных в Украине. То есть если покупатель доверяет продавцу, то доверяет и его рекомендациям. Розничному торговцу завоевать доверие гораздо сложнее, чем производителю определенного продукта в силу слишком большого ассортимента и количества товарных категорий. Ведь сбой в одной товарной категории приводит к потере имиджа в целом. Это общая проблема зонтичных брендов. Соответственно необходимо это доверие завоевать, а потом как рекомендодатель использовать его для новых выводимых продуктов, в частности СТМ.
Еще один путь образования СТМ — формирование категорийных собственных торговых марок, привязанных к товарной категории. При этом они включают в себя разные ценовые уровни продукта.
После того как доверие получено, портфели СТМ могут строиться разными способами. Например, путем ценовых уровней, когда независимо от категорий появляется одна зонтичная СТМ определенного ценового уровня. Скажем, «Премия» на одном ценовом уровне, «Полная чаша» — на другом.
Давайте посмотрим на пример Tesco. У компании есть набор СТМ, которые относятся к ценовым уровням. Value — это около трети в объемах продаж, товары допустимого качества, соответственно низкой цены. Основной объем продаж приходится на стандартный уровень качества — Store Brand. А вот на верхнем ценовом уровне, который занимает около 5% в ассортименте, находятся категорийные бренды, относящиеся к товарным категориям: детские продукты, органические продукты и Finest (отдельная собственная торговая марка дорогих продуктов). Это типичный комбинированный портфель. Доля СТМ — когда стоит остановиться?
Практически ни одна сеть не находится в диапазоне от 50 до 90% по доле СТМ, поскольку это малоэффективно. С одной стороны, не обеспечивается выбор для потребителя, а с другой — не заменен для него принцип совершения покупок. То есть потолок эффективности введения СТМ в существующей у нас системе управления брендами и розницей составляет 30-40%. Это предел, за который можно выйти, только изменив идеологию ведения розничного бизнеса.
Естественно, собственные торговые марки будут развиваться. Для производителей это инструмент согласования собственных интересов с розницей и подсказка дальнейшего пути развития. У них есть несколько вариантов. Первый — развиваться на территории розницы, то есть формировать собственную фирменную розницу. Но это путь скорее тактический и эффективный лишь для некоторых товарных категорий. Поэтому второй путь — принимать развитие СТМ как естественную тенденцию и заниматься оптимизацией производства, разработкой технологий его удешевления и становиться лучшим поставщиком для владельцев, то есть для розницы. Ну и, наконец, третий путь — переходить к интеграции. Не только к укрупнению сетей и производителей, но и к созданию вертикально интегрированных объединений, активному использованию франчайзинга. Именно таким образом можно преодолеть перебрендированность украинского рынка, неэффективность и каннибализм брендов.
В Украине СТМ еще не заняли свое место в сознании потребителей. В целом для большинства из них они не являются стимулом покупки. Более того, СТМ не идентифицируются, то есть не отличаются потребителем от марок производителей. Реальная их аудитория на сегодняшний день составляет 11%, что соответствует той доле, которую занимают СТМ в портфеле ведущих розничных операторов.
Метки: Ритейл, Собственная торговая марка, СТМ
