Нынешнее время стирает границы между продуктами, услугами и потребительским окружением. Возможность создать интегрированный клиентский опыт открывает огромные возможности для развития новых бизнесов.
Было время, когда компания могла рассчитывать на превосходный продукт и его функции на перспективу в течение года или больше, прежде чем конкуренты смогли её догнать. Или отлаженное преимущество в сервисе может стать единственным барьером для конкурентов компании, уже наступающим ей на пятки. И не более того. Поскольку цифровая эпоха ведёт ко всё большему и ускоряющемуся разрушению традиционной экономики, а клиенты всё больше желают непосредственности, персонализации и удобства работы с лидерами Digital-маркетинга, предприниматели претерпевают весьма ощутимые потрясения.
Продукты, услуги и их окружение — как физическое, так и онлайн — сужаются, сжимаются в одно единое целое, чтобы предвидеть и удовлетворять растущие ожидания клиентов. Это приводит к широкому распространению новых продуктов, часто из неожиданных источников. Это также разжигает бурю новой конкуренции там, где она и не ожидалась. В этом новом миксе продуктовые компании будут вынуждены создавать услуги, а поставщики услуг – создавать и включать продукты в свои предложения. И те, и другие столкнутся с проблемой освоения больших объемов потребительских аудиторий в рамках стратегий, ориентированных на клиента, чем те, с которыми им приходилось работать ранее.
Признаки этого уже были очевидны в течение последнего времени. Технологии регулярно усугубляют эффекты друг друга, что с той динамикой и скоростью нынешних инноваций приводит к непредсказуемым результатам: например, сочетание глобальной системы позиционирования (GPS), радара, видео-распознавания объектов, инфракрасных датчиков породило развитие самоуправляемых автомобилей. В смартфонах, производители сразу ориентировались на их особенности и функции в качестве УТП. Сегодня этот акцент полностью сместился на стиль, образ жизни и простоту использования. Всё это пронизывает опыт потребителя «от и до» и определяет ценностное предложение для таких продуктов.
Это развитие конвергенции продуктов, услуг и окружения сказывается на некоторых отраслях экономики больше, чем другие. Телекоммуникации, автомобильная промышленность и промышленность продуктов широкого потребления, например, уже встали на путь сближения; другие отрасли, такие как страхование, банки и энергетика отстают от них. Понимание того, как это складывающееся сегодня явление может помочь компаниям подготовиться к новым конкурентным возможностям и задачам, изложено в этой статье. Мы рассмотрим некоторые из тех областей, где эта сходимость уже сегодня выражена наиболее ярко, а также некоторые ключевые принципы построения комплексного, сквозного взаимодействия с клиентами.
- Традиционные продуктовые компании превращаются в поставщиков услуг и экосистем. Некоторые новаторы, такие как Роллс-Ройс, давно вышли за рамки просто продажи реактивных двигателей и выстраивают свои отношения с клиентами в течение всей продолжительности сервисного обслуживания. Производители лифтов, такие как KONE подчеркните не только технические свойства их продукции, но и предлагают комплексные решения управления пассажиропотоками. Корпорация Microsoft представляет свой продукт Azure как облачный сервис, а не как программное обеспечение; Philips трансформировала обыкновенный бизнес средств домашнего освещения в бизнес «умного дома», работающего надёжно, снижающего стоимость пользования жильем и предоставляющего интеллектуальное управление домом за счет интеграции приложений, таких как персонализация, домашняя автоматизация, безопасность, качество сна и другие. Теперь этот продукт Philips представляет как основной.
- Сервисные компании интегрируют физические продукты в свою ассортиментную линейку. Amazon’s Echo, например, обеспечивает быстрый доступ к услугам компании. Evernote и Moleskine совместно создали ноутбуки, с которыми легко интегрируются физических заметки; новая записная книжка Evernote Smart Notebook от Moleskine позволяет использовать функцию Evernote’s Page Camera для распознавания фотографий страниц записной книжки, сделанных при помощи смартфона или планшета. Встроенные в автомобиль устройства страховой компании Progressive Corporation позволяет ей регулировать размер взноса с водителей в соответствии с их поведением за рулем.
- Компании инвестируют в создание среды поддержки покупателей, которая строит связи с их продуктами. Онлайн-игроки, такие как Amazon открывают физические магазины; производители автомобилей (Тесла, например) открывают модные салоны в торговых центрах и престижных местах, с совершенно преобразованной средой обслуживания клиентов. Электронные компании, такие как Apple, развивают концепцию открытых пространств через распространение Genius Bar (специальная секция в сети розничных магазинов Apple Store, отведённая для бесплатных консультаций и технической поддержки пользователей).
Словом, весьма успешные компании поняли, что границы между продуктами, услугами и их окружением стали размытыми. Они знают также, что им нужен комплексный подход к формированию сквозного потребительского опыта, который действительно ценен для потребителей и важен для успеха на рынке. Речь идет не только о создании лучшего продукта или услуги, но об установлении их правильного сочетания и подтверждении того, что сквозной, интегрированный покупательский опыт является убедительным. Такого рода успешные, интегрированные стратегии могут обеспечить прочное конкурентное преимущество. Хорошо разработанная интегрированная стратегия также будет обладать тем качеством, что её внедрение станет более интуитивным для компании и более удобный для клиентов, которые используют продукт или услугу. В это время перемен перспективу создания интегрированного покупательского опыта необходимо включать с самого начала любых улучшений или преобразований в работе компании.
Сегодня потребители покупают не просто товары или услуги. Всё больше и больше, их решения о покупке вращаются вокруг покупки в идею, опыта или решения. Эти изменения в ожиданиях потребителей дают новые возможности для предприятий, производящих продукты и услуги, создавать новые источники дохода за счет экспансии на сопредельные территории. Учитывая эти сложности, переход также требует инновационного подхода к бизнес-модели и нового взгляда на то, как компании создают ценность для клиентов.
Где создается сквозной покупательский опыт?
Чтобы лучше понять, как некоторые компании, ухватившись за возможность проектировать сквозной покупательский опыт, полезно изучить некоторые примеры современных подходов, методов и принципов, которые лежат в их основе:
ПОВЫШЕНИЕ ТЕМПЕРАТУРЫ В ТЕРМОСТАТАХ
На протяжении большей части этого десятилетия рынок умных домашних термостатов находится под давлением новых участников, использующих проектные решения мирового класса. Крупнейшие производители, в основном, встроенные в каналы продаж профессиональных установщиков оборудования, остались практически без доступа к конечным потребителям.
Компания Ecobee, которая приступила к реализации стратегии борьбы с конкурентов, такими как Nest, за эстетику, практичность и особенности своей продукции, которая считала, что ее технологии превосходит другие. Но Nest не хватало важной составляющей – понимания клиентов и важности дизайна продукта для них. А для руководителей Ecobee, это был не просто вопрос цвета и формы продукта. Они полагали, что потребители будут видеть ценность во взаимодействии с самим устройством, его мобильным приложением, и его Интернет-представительством. «Кругло-квадратная» форма устройства была выбрана с тем, чтобы отличать его от термостатов конкурентов круглой или квадратной формы. Устройство также имеет пару удаленных датчиков Ecobee такой же формы. Черный цвет был выбран в качестве цвета практичности, ненавязчивости и технологичности.
Подход Ecobee в том, чтобы дополнить термостат удалёнными датчиками, которые работают по Wi-Fi, так что он может поддерживать умеренную температуру именно там, где находится пользователь. Новая конструкция позволила запустить продукт в новые каналы, такие как Apple Store, магазины, Best Buy и Home Depot, получив прямой доступ к новым клиентам. Ecobee выиграл награда редактора журнала PC Magazine для умных термостатов в 2015 году.
ВОЛШЕБНЫЙ АВТОБУС
В конце 2015 года шведская компания общественного транспорта Skånetrafiken предприняла повышение стоимости автобусных перевозок. Идея заключалась в том, чтобы расширить опыт поездки с помощью новых технологий. Дизайнеры изучали опыт пассажиров до, во время и после поездки.
В итоге автобус приобрел форму лаборатории на колесах. Многопрофильная группа технологов и дизайнеров, при поддержке транспортной компании Transdev и Volvo разработала прототип автобуса с новыми технологиями. Команда использовала гибкий подход и с помощью итерационного прототипирования предложила более чем 40 инновационных идей (на основе интервью с клиентами) менее чем за шесть месяцев работы. Каждые две недели возникали новые идеи, их проектировали и тестировали на пользователях. Новые концепции дизайна преобразовали пространство салона автобуса, делали сидения более гибкими и внедрили цифровые технологии. Один из примеров: в определенном месте стоящих пассажиров разделяли держатели с подстаканниками, зарядные устройства для телефонов и полочное пространство. В другом, пассажиров-чистюль – система датчиков, которая позволяла пассажирам послать стоп-сигнал водителю, не касаясь традиционной кнопки.
Так концепция автобуса Skånetrafiken сделала важный шаг в направлении развития городских поездок.
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫЕ КОМПАНИИ СМОТРЯТ В БУДУЩЕЕ
Ведущая телекоммуникационная компания Nordic Telecom необходимо обновить наследие его технологической инфраструктуры. Поэтому она запустила обширную программу преобразований для создания более актуальными и значимыми предложений для клиентов и способов удовлетворения их будущих ожиданий относительно сквозного потребительского опыта. Лучшие современные технологии служили бы этим новым потребностям наиболее эффективным образом.
Центральный вопрос: что клиенты хотят в будущем? Можно ли это выразить словами? В этом случае дизайнеры объединили свой опыт прототипирования и различные методов прогнозирования будущих сценариев и сделали эти сценарии понятными для потребителей, чтобы их можно было исследовать. Команда Nordic Telecom понимает, что некоторые аспекты поведения клиента, привычки и ценности, как правило, не меняются столь быстро, как технологии или другие решения. Они нашли способы поощрения потребителей с тем, чтобы поиграться с прототипами и участвовать в их сотворчестве вместе с командой Nordic Telecom, что дало важные выводы о людях, их функциональных и эмоциональных потребностях, мечтах, устремлениях и взглядах на будущее. Этот совместный подход также позволил привлечь основные внутренние заинтересованные стороны и выявить в процессе разработки возможности развития ассортимента компании. Слушая, взаимодействуя с заинтересованными сторонами, компания убедила потребителей внести свой личный опыт и идеи для создания конечных продуктов.
Через такое взаимодействие между потребителями и компанией группа разработчиков сложила образ того, что клиенты могут ожидать от продукции и услуг через пять лет. Это стало центром координат видения компании и её роли в создании потребительской ценности. Все новые инвестиции и технологические решения и изменения в компании по трансформации теперь проистекали из этих выводов.
НАКЛЕЙКИ ЗАРЯЖАЮТ ДОМА
Ключевым направлением усилий ИКЕА по развитию линейки продукции «Умный дом», в которой мебель встроена цифровые устройства, было изучение опыта встроенной беспроводной зарядки мобильных телефонов в домах. Конечная цель заключалась в разработке решения, которое исключило бы полностью необходимость зарядки. Команде дизайнеров ИКЕА пришлось придумать способ исследования, чтобы изучить, как люди реагируют на эти новые возможности в производстве мебели. Для поддержки представления о более простой и ориентированной на человека домашней жизни, было важно, чтобы результат не выглядел как прибор, но всё же и был больше, чем просто мебель.
Команда запустила захватывающий процесс: простые прототипы помогли показать, где люди предпочитают заряжать свои устройства в своих домах (пользователи могли размещать наклейки в любом месте). Обширная география тестирования точно показала моменты и ситуации, когда зарядка становится проблемой. Команда ожидала от новой технологии, что она проложит путь для совершенно новых видов поведения, поэтому уделила особое внимание выяснению, будут ли потребители интуитивно понимать основные функциональные возможности продуктов.
Домашние тестирования, которые позволили семьям попробовать продукты в течение нескольких недель, помогли компании понять, как её концепция будет вписываться в повседневную жизнь и влиять на текущие привычки. Параллельно с этим команда провела время с потребителями в магазинах, чтобы узнать о розничном опыте и среде, в которой продавались новые продукты. Чтобы подготовить магазин к таким продажам, крайне важно сделать выводы о том, как потребители понимают и воспринимают эти новые интегрированные в мебель функции зарядки.
Результатом стала первая в мире линейка мебели с интегрированной беспроводной зарядкой, как часть успешной инициативы привнесения новой эстетики в жилой дом, что сделало такую мебель доступной для массового потребительского рынка.
1. ПОНИМАТЬ ПОТРЕБНОСТИ И НАМЕРЕНИЯ КЛИЕНТА.
Компании часто обращаются к инновациям с технологической точки зрения и уже в самом начале имеют сильные идеи о том, каким должно быть решение. Для того, чтобы прийти к новому, интегрированному решению, которое позволяет задействовать триаду сходимости, лучше начать с изучения точки зрения людей (покупателей, клиентов и иных связанных с продуктом лиц). Компании могут начать изучение ключевых аспектов опыта клиента и попытаться понять и преодолеть основные болевые точки, ответив на несколько вопросов:
Что действительно нужно клиентам, каковых их желания и стремления?
Чего они пытаются достичь, потребляя продукт или услугу?
Какие виды поведения связаны с опытом, естественные или искусственные?
Что клиенты думают о продукте, услуге, и своём опыте? И почему они так думают?
Часто компаниям следует задуматься о смещении акцентов от технологических решений («какой продукт или услугу мы можем предоставить на рынок?») к потребитель-ориентированным («какие потребности клиентов мы нацелены выполнить через это интегрированное решение?»). Неудовлетворенная потребность, даже остающаяся для большинства неявной, часто оказывается для компании новой бизнес-возможностью.
2. ЧЕРПАТЬ ВДОХНОВЕНИЕ ИЗ ДРУГИХ ОТРАСЛЕЙ.
Компании все чаще смотрят за пределы существующих границ отрасли и пытаются перенять более эффективные подходы из других бизнес-сфер. Некоторые примеры:
Гостиничная компания, которая желала улучшить опыт своих клиентов черпали вдохновение из мира секретарей руководителей. Компания рассудила, что лучшие секретари предвосхищают потребности своих руководителей, иногда даже раньше, чем руководство оказывается в курсе этих потребностей. Применяя этот принцип для своих клиентов, гостиничная компания уделила внимание тем услугам, которые клиенты ожидали прежде всего, что особенно восхищало клиентов, которые посетили отель в первый раз, словно об их потребностях уже всё было известно заранее.
Поставщик программного обеспечения для электронной торговой площадки предпринял редизайн своего основного продукта. Чтобы решить, какую информацию размещать в по центру, а какую отодвинуть к периферии зрения, он взял за основу дизайн кабины самолета.
3. ПОЛУЧИТЬ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО НА ГОРИЗОНТЕ.
По определению, дизайн – это авторский замысел, творческий и исследовательский процесс. Взгляд в будущее позволяет команде задавать состояние отрасли на 15 до 20 лет вперед формированием будущей картины товаров и услуг на рынках. Основными элементами рассмотрения являются, как правило, изменения в обществе, такие как изменения в поведении, демографических и социальных нормах, а также технологические усовершенствования.
Это также может быть полезно в гораздо короткие сроки за счёт предугадывания вновь возникающих тенденций, которые в определенной степени уже можно наблюдать: например, новые платёжные правила в ЕС (PSD2) сводят на нет монополию банков и разрешают небанковским игрокам инициировать платежи и доступ к банковской информации. Как это изменит ландшафт банковской отрасли? Как вы поступите, если вы могли бы использовать Facebook или Google, чтобы оплачивать свои счета? Что насчёт влияния на другие отрасли? Какие новые возможности для бизнеса могут быть созданы, если эти события комбинировать с другими сдвигами, которые происходят одновременно?
4. РАСШИРЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ МНОГОПРОФИЛЬНЫХ ГРУПП.
Проектирование сквозного клиентского опыта требует широкого участия заинтересованных сторон в рамках организации и за ее пределами. Они будут обладать знаниями в таких областях, как аналитика, антропология, предпринимательство и анализ сфер влияния, а также таких как разработка продукта, маркетинг и финансы. Приобретение комплексного опыта управления потребительским поведением требует от разработчиков компаний разнообразных навыков, таких как проектирование и разработка продуктов, услуг, маркетинговые исследования потребительского опыта и владение инструментами интерактивных коммуникаций с потребителем и всеми заинтересованными сторонами. Такие многопрофильные команды могут пробить стены и содействовать междисциплинарному сотрудничеству. Лиц, принимающих решения от всех заинтересованных сторон, должны согласиться и вместе принять неопределенность, обогащаясь опытом на протяжении всего процесса проектирования. Согласованное использования всех существующих ресурсов может удержать затраты времени и средств на низком уровне.
5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГИБКИХ МЕТОДОВ ПРИ НАКОПЛЕНИИ ОПЫТА И СОЗДАНИИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ.
Задача овладения многими возможностями, которые предоставляет триада сходимости, заключается в том, что решения часто находятся внутри сложных экосистем, либо отстоят отдельно или зависят от других, смежных систем. Представить, например, авиаперелеты как комбинированный опыт соответствующих продукции, услуг и их окружения. Несмотря на этот уровень сложности, компании могут добиться быстрого прогресса за счет копирования, перенимания опыта из других областей и создания прототипов, что быстро вызовет к жизни новые возможности и перспективы, способствуя их эффективной реализации.
Прототипы могут быть смоделированы с помощью простых картонных моделей, ролевых игр или интерактивных цифровых прототипов. Этот подход нацелен на устранение ошибок и выявляет возможности для дальнейшего развития. Альтернативные бизнес-модели могут быть визуализированы и представлены в виде схем или симуляторов, чтобы разобраться, где появляется добавленная стоимость, возникают расходы, а также определить их эффективность или точки появления новых источников дохода. Мы считаем, что наиболее эффективно выполнять эту работу поэтапно, итерация за итерацией создавая представление о потребительском опыте и моделируя его изменение под вашим влиянием или проектируя образец бизнес-модели. Эти экспериментальные усилия могут обеспечить вам лучшие результаты еще до начала их масштабирования. Цель состоит в том, чтобы управление вашими разработками проходило гибко, быстро и при постоянной обратной связи с пользователями, остальными заинтересованными сторонами и с акцентом на развитии бизнеса.
Конвергенция продуктов, услуг и потребительского окружения находится пока только на взлёте. Нас ждут большие и неожиданные возможности для бизнеса там, где конкуренция пока маловероятна. Для процветания компаниям необходимо найти баланс гибкой системы проектирования процессов развития и постоянной анализа всех нюансов клиентского опыта от появления потребности до покупки и потребительских впечатлений от её совершения.
Источник: McKinsey Quaterly
Метки: Digital-маркетинг, Конвергенции продуктов, Конвергенция, Отрасли экономики, Триада сходимости
